內(nèi)卷才剛剛開始。本文從6個(gè)層面逐層拆解，深入剖析了當(dāng)下餐飲困境的根源以及由此可能衍生出的一系列問題包括市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、品類內(nèi)卷加劇以及倒閉潮加劇等。
本文由紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：蔣毅；編輯：洪君。
2024年，餐飲行業(yè)的走勢(shì)讓所有從業(yè)者大跌眼鏡，以上半年為例，在沒有任何預(yù)兆的情況下，市場(chǎng)整體下降30%-35%，部分品類下跌幅度超過50%，連剛需的快餐，下滑幅度都超過25%。
考慮到越來(lái)越多的餐飲同行私信問我原因，并且出現(xiàn)了集體性的焦慮和恐慌，今天我就借這篇文章，來(lái)系統(tǒng)性闡述我對(duì)接下來(lái)局勢(shì)的判斷。
文章很長(zhǎng)，主要觀點(diǎn)如下：
經(jīng)濟(jì)單邊增長(zhǎng)行情結(jié)束，過去的很多商業(yè)邏輯失效，屬于餐飲業(yè)的紅利期徹底結(jié)束，內(nèi)卷開始。
中國(guó)餐飲業(yè)雖然經(jīng)歷了十年的爆發(fā)式增長(zhǎng)，但底子很虛。當(dāng)下的艱難，正是前面多年來(lái)惡性循環(huán)的結(jié)果。
因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整而被淘汰出來(lái)的各路人馬，將不約而同地涌入餐飲業(yè)，餐飲老板將面臨更大范圍的競(jìng)爭(zhēng)。
不管賺了多少錢，市面上的很多餐飲品牌本質(zhì)上都屬于"無(wú)價(jià)值品牌"，被淘汰是理所當(dāng)然的。
全國(guó)的餐廳數(shù)量已經(jīng)超過900萬(wàn)家，市場(chǎng)上每天進(jìn)店消費(fèi)的客群，完全支撐不起如此龐大的餐廳數(shù)量。餐廳數(shù)量嚴(yán)重供過于求，接下來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間里，餐飲門店的倒閉率會(huì)居高不下，預(yù)計(jì)2024年底總閉店數(shù)大概率超過200萬(wàn)家。
困難還會(huì)持續(xù)很久，但優(yōu)秀的從業(yè)者會(huì)看到機(jī)會(huì)，迎難而上；反之則看到危險(xiǎn)，淘汰出局。
為了避免陷入瞎子摸象的誤區(qū)，下面我將從六個(gè)層面逐層分解，并用大量的案例和數(shù)據(jù)來(lái)佐證。
01.
經(jīng)濟(jì)層：過去的商業(yè)邏輯失效
從改革開放開始算的話，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)從1979年到2019年，經(jīng)歷了整整40年的單邊上行，在這40年間：國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值，從3679億元增長(zhǎng)到80萬(wàn)億以上；全國(guó)居民可支配收入，從人均171元增長(zhǎng)到人均25974元；社會(huì)消費(fèi)品零售總額，從1559億元增長(zhǎng)到36.6萬(wàn)億以上，其中餐飲收入，從50億元增長(zhǎng)到超過4萬(wàn)億。
中國(guó)從一窮二白走向世界第二經(jīng)濟(jì)體的過程中，大部分1979年以后出生的人，在人生的前40年都被動(dòng)地享受到了國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)代紅利，這是好幾代人的幸運(yùn)。
但遺憾的是，這樣的單邊增長(zhǎng)行情，可能階段性結(jié)束了，曾經(jīng)在高速發(fā)展中暢行無(wú)阻的商業(yè)邏輯，很多都將失去效果，餐飲經(jīng)營(yíng)的邏輯同樣如此。
因?yàn)橐恍┨厥庠蜻@里就不展開來(lái)講了，從國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值指標(biāo)角度，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)實(shí)際上可能已經(jīng)處于"中等收入陷阱"階段，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)夠不上發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的相關(guān)指標(biāo)，而要想避免"拉美現(xiàn)象"，成功擺脫中等收入陷阱，就需要做產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這就涉及到產(chǎn)業(yè)層的問題！
02.
產(chǎn)業(yè)層：各路人馬涌入餐飲業(yè)
要破除中等收入陷阱的話，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)必然進(jìn)行調(diào)整，如何調(diào)整呢？第一產(chǎn)業(yè)方面空間很?。坏诙a(chǎn)業(yè)中的工業(yè)制造是核心，曾經(jīng)中國(guó)制造帶動(dòng)了經(jīng)濟(jì)的騰飛，但遺憾的是，"中國(guó)制造"幾乎一直停留在"低端制造"里面，向上的高端制造業(yè)并沒找到突破口。
在擁有人口紅利的早期階段，低端制造依靠廉價(jià)的人力成本，可以擁有通殺全球的明顯價(jià)格優(yōu)勢(shì)；但伴隨人口紅利的消失以及人力成本的暴漲，成本優(yōu)勢(shì)難以為繼，低端制造業(yè)也將難以為繼，突破口就兩條路：
第一條路是向高端制造業(yè)升級(jí)，這在目前看來(lái)很難，因?yàn)楦呔獾募夹g(shù)并不占優(yōu)；第二條路就是向制造成本更低的地方轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)鏈，從目前的實(shí)際情況來(lái)看，第二條路成為大多數(shù)制造業(yè)的選擇，比如往人力成本更低的東南亞國(guó)家轉(zhuǎn)移。
不管是向上升級(jí)，還是向更低成本的市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，都只有部分企業(yè)才具備相應(yīng)的條件和實(shí)力，身處第二產(chǎn)業(yè)的大多數(shù)企業(yè)，剩余的選擇非常有限：要么苦苦支撐，勉強(qiáng)維持基本的生存，延緩倒閉時(shí)間；要么現(xiàn)在就放棄，到其他行業(yè)去尋找機(jī)會(huì)。
從第二產(chǎn)業(yè)釋放出來(lái)的人，進(jìn)入第一產(chǎn)業(yè)的概率不大，即便是有，比例也可以忽略不計(jì)?？梢灶A(yù)見的結(jié)果是：從第二產(chǎn)業(yè)脫離出來(lái)的傳統(tǒng)老板們（拋開退休那部分），絕大多數(shù)人都會(huì)選擇進(jìn)入第三產(chǎn)業(yè)。
這些制造業(yè)的老板，見過市面，賺過大錢，帶過團(tuán)隊(duì)，打過勝仗，他們跨界重新選擇行業(yè)，最大的顧慮就是"再也不要重頭再來(lái)"，因此會(huì)更優(yōu)先考慮"周期性"問題。有鑒于此，擁有長(zhǎng)周期的行業(yè)將成為香餑餑，非常內(nèi)卷?？深A(yù)見范圍內(nèi)，有兩個(gè)行業(yè)符合長(zhǎng)周期標(biāo)準(zhǔn)：其一是大健康行業(yè)，與亞健康、養(yǎng)生和居民日常生活相關(guān)的項(xiàng)目；其二就是餐飲行業(yè)，這個(gè)被譽(yù)為最基礎(chǔ)的民生行業(yè)。
產(chǎn)業(yè)層分析得出的結(jié)論:在接下來(lái)的經(jīng)濟(jì)周期里，第一產(chǎn)業(yè)雖然也會(huì)有變化，比如直播電商直接進(jìn)入鄉(xiāng)村等，但調(diào)整空間非常有限；第二產(chǎn)業(yè)會(huì)面臨重大的結(jié)構(gòu)調(diào)整，大量的低端制造業(yè)將失去生存根基，從業(yè)者必將重新選擇其他行業(yè)；第三產(chǎn)業(yè)里面的長(zhǎng)周期行業(yè)，會(huì)成為第二產(chǎn)業(yè)出局者的沉淀池，競(jìng)爭(zhēng)將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上更加激烈！
03.
行業(yè)層：
紅利期結(jié)束，內(nèi)卷才剛剛開始
餐飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常激烈，尤其是2024年上半年，幾乎所有餐飲從業(yè)者都感覺到了生存壓力，以至于很多同行和學(xué)員來(lái)私信問我，這樣的內(nèi)卷什么時(shí)候是個(gè)頭？我的答案是：內(nèi)卷才剛剛開始，甚至都還沒有完全開始！
接下來(lái)，餐飲老板將面臨更大范圍的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整而被淘汰出來(lái)的各路人馬，會(huì)不約而同地優(yōu)先選擇餐飲行業(yè)。
盡管我們覺得餐飲已經(jīng)很難，但對(duì)各路人馬來(lái)說，這個(gè)行業(yè)"挺好"，"且比較簡(jiǎn)單"。大家回想自己進(jìn)入餐飲之前，如果有人勸你別開餐廳，說餐飲生意很復(fù)雜，經(jīng)營(yíng)起來(lái)也很難，你會(huì)相信嗎？哪怕是相信了你會(huì)放棄嗎？這幾年撲面而來(lái)的餐飲小白殺進(jìn)來(lái)，就已經(jīng)證明，不管現(xiàn)在餐飲正在遭遇什么困難，也不管餐飲本身有多難，都難以阻擋別人進(jìn)入餐飲的意愿和決心。
因此，第一個(gè)結(jié)論是餐飲行業(yè)將迎來(lái)更加內(nèi)卷的未來(lái)，目前市場(chǎng)上"亂拳打死老師傅"的亂象，將更加嚴(yán)重。為了謀求立錐之地，新入行的人會(huì)在某些營(yíng)銷機(jī)構(gòu)和所謂專家的忽悠下，以價(jià)格戰(zhàn)的方式，把老從業(yè)者按在地上反復(fù)摩擦，這已經(jīng)是當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)，未來(lái)只會(huì)更嚴(yán)重而已！
回顧中國(guó)餐飲行業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)，除了口罩事件中途有短暫下滑，整體發(fā)展迅猛，每年以超過10%的增長(zhǎng)幅度高歌猛進(jìn)，最迅猛的就是2013年以來(lái)的這十年，可被譽(yù)為餐飲行業(yè)的"黃金十年"，因?yàn)閭鞑バ实母锩宰兓?，餐飲行業(yè)涌現(xiàn)出一大批餐飲新貴，以海底撈為代表的老品牌也順利登上王座。
這也是越來(lái)越多人想要進(jìn)入餐飲的原因，覺得這個(gè)行業(yè)"有奇跡"，但遺憾的是，這些繁榮全是表面風(fēng)光，其實(shí)內(nèi)部全是漏洞。
從結(jié)果來(lái)看，哪怕現(xiàn)在全國(guó)擁有一些知名品牌，但把這些品牌放回品類里面去看，占比能有多大？全國(guó)有幾萬(wàn)家火鍋店，除了海底撈為代表的前幾名，其他品牌大家還能記住幾個(gè)？全國(guó)四十多萬(wàn)家面館，除了蘭州拉面，其他還能記住多少？全國(guó)幾十萬(wàn)家麻辣燙，除了楊國(guó)福和張亮，能叫出第三個(gè)嗎？?jī)r(jià)值品牌占比連1%都不到，這就是殘酷的結(jié)果和現(xiàn)實(shí)。
從過程來(lái)看，品牌的崛起和品類稱王，幾乎都是因?yàn)闀r(shí)代紅利，尤其是2013年以后崛起的新品牌，很多都是"運(yùn)氣"大于"實(shí)力"，大家運(yùn)氣好，踏進(jìn)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)的周期紅利，才能在短短幾年時(shí)間開出幾百上千家門店，在奶茶咖啡賽道甚至出現(xiàn)了幾年時(shí)間就開出上萬(wàn)家店的案例。
中國(guó)餐飲業(yè)雖然經(jīng)歷了十年的爆發(fā)式增長(zhǎng)，但底子很虛，拔苗助長(zhǎng)的現(xiàn)象十分明顯，目前行業(yè)級(jí)的問題有兩個(gè)：其一是從業(yè)者心態(tài)嚴(yán)重失衡，幾乎所有從業(yè)者都沒耐心，不認(rèn)同餐飲是一個(gè)需要培養(yǎng)用戶消費(fèi)習(xí)慣的行業(yè)，不管是品牌還是門店，不顧后果地搞低價(jià)活動(dòng)，不切實(shí)際地做表面工夫，急功近利地要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
其二是餐飲人才的極度匱乏，市場(chǎng)給了餐飲品牌一年開幾百家店的機(jī)會(huì)，但哪兒去找這么多合格的店長(zhǎng)和優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者？別說餐飲人才了，連最基礎(chǔ)的餐飲人員都欠缺！一方面是大量的年輕人找不到工作；另一方面是餐飲行業(yè)永遠(yuǎn)缺人，尤其是愿意扎扎實(shí)實(shí)在一線干活的人員，望穿秋水而不得。
在行業(yè)爆發(fā)式發(fā)展階段，粗放經(jīng)營(yíng)沒問題，任何行業(yè)都必然要經(jīng)歷這個(gè)過程，但不能一直粗放，也不能一直自欺欺人，換個(gè)角度而言，當(dāng)下餐飲的艱難，正是前面這么多年來(lái)惡性循環(huán)的結(jié)果。
以前搞個(gè)活動(dòng)就能輕易解決門店的生意問題，現(xiàn)在所有人遇到問題就瘋狂搞活動(dòng)，搞不要命的低價(jià)活動(dòng)。最后呢？往往是先要了自己的命。
行業(yè)層分析得出的結(jié)論:餐飲行業(yè)前十年的爆發(fā)式增長(zhǎng)，是伴隨著經(jīng)濟(jì)上行而來(lái)的，整個(gè)行業(yè)的發(fā)展數(shù)據(jù)非常漂亮，但潛藏的問題非常多。當(dāng)下行業(yè)正在經(jīng)歷的痛苦和困難，僅僅算是揭開了"表面繁榮"的外衣，讓我們看到了皮袍下面的一堆虱子而已。
04.
品類層：
大品類愈加內(nèi)卷，小品類愈加短命
2023年以來(lái)，小品類大量出現(xiàn)，生命周期大部分都極短。僅拿成都為例：2023年出現(xiàn)的鮮湯米線、冒烤鴨、社區(qū)地?cái)偦疱?、土豆泥拌粉等，一年不到就偃旗息鼓?024年初火出圈的甘肅麻辣燙、酸湯牛肉，甚至連半年都不到就已經(jīng)頹勢(shì)盡顯了。
品類的壽命越來(lái)越短，并且還形成了嚴(yán)重的惡性循環(huán)：看到品類壽命縮短，餐飲從業(yè)者就迫不及待地尋找下一個(gè)品類；越急切尋找下一個(gè)爆紅品類，就越不重視對(duì)當(dāng)下品類的用心打造和維護(hù)，反而加劇了品類生命周期的萎縮。
這就陷入一個(gè)怪圈：大家窮盡心思地努力付出，就是想擺脫品類壽命短的弊病，找到可以持續(xù)盈利的機(jī)會(huì)；最后大家的做法卻進(jìn)一步縮短了各個(gè)品類的壽命，一些本來(lái)?yè)碛虚L(zhǎng)周期的品類，也因?yàn)槎唐诔醋鞯氖址ê腿浩鸲ブ膭?dòng)作，最后變成了市場(chǎng)的短命鬼，比如干拌麻辣燙。
在經(jīng)濟(jì)上行階段，伴隨居民人均可支配收入的快速增長(zhǎng)，消費(fèi)者的核心需求是"豐富性"——誰(shuí)能滿足我多樣化的需求，我就選擇誰(shuí)。在這個(gè)階段，整個(gè)社會(huì)都在圍繞"豐富性"提供解決方案，相同需求的多樣化會(huì)催生出各類商業(yè)的極大繁榮，火鍋品類在前面這十年里，因?yàn)橐恍┩脐惓鲂碌淖兓粩喑删鸵粋€(gè)又一個(gè)品牌，就是例證。
但在經(jīng)濟(jì)下行階段，居民可支配收入出現(xiàn)明顯下降，哪怕是現(xiàn)有收入不降，開支也會(huì)收縮，因?yàn)闇p掉不可縮減的剛性開支（房貸、車貸、教育費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等）后，可用于消費(fèi)的實(shí)際開支將嚴(yán)重萎縮，這個(gè)時(shí)候，消費(fèi)者的核心需求就不再是豐富性，而變成了"經(jīng)濟(jì)性"——誰(shuí)能幫我節(jié)省更多，我就選擇誰(shuí)。
"豐富性"需求的滿足，需要企業(yè)圍繞品類做橫向創(chuàng)新，可以增加各種外圍動(dòng)作，不管從什么角度，也不管什么稀奇古怪的創(chuàng)新，只要能博得消費(fèi)者的眼球，都可能獲得足夠豐富的回報(bào)，比如廁所串串、馬桶餐廳、KTV火鍋等，追求的就是新奇獨(dú)特和不一樣，且必須快速傳播，讓消費(fèi)者知道。
但要滿足"經(jīng)濟(jì)性"需求，企業(yè)就需要對(duì)品類做縱向深挖，而不再是橫向創(chuàng)新，所謂的縱向，就是對(duì)口味，食材，服務(wù)等基本功的深度挖掘。
在品類層，這種需求的轉(zhuǎn)變會(huì)同時(shí)帶來(lái)兩個(gè)明顯的變化：
其一，小品類的生存空間越來(lái)越小，因?yàn)樾∑奉愒?jīng)的涌現(xiàn)，就是豐富性需求下的產(chǎn)物，算是對(duì)大品類的"豐富性補(bǔ)充"，一旦豐富性需求減弱，那么小品類的生存空間將變小，生命周期也會(huì)變短，明白這個(gè)道理后，很多餐飲現(xiàn)象就變得一目了然。
比如，為什么冒烤鴨生命周期如此短暫？因?yàn)樗旧硎且粋€(gè)局限于成都的極小眾品類，是被品牌方用資本放大出來(lái)的假象，還是屬于在橫向滿足豐富性，無(wú)法持續(xù)；同理，云南酸菜牛肉也好，貴陽(yáng)酸湯牛肉也罷，都屬于地方小眾品類的放大，持久性和周期性問題才短短幾個(gè)月就已經(jīng)凸顯出來(lái)。
如果這類地方小品類在快速崛起，普通創(chuàng)業(yè)者就要以月為單位判斷其生命周期，在上升的爆發(fā)期可以切入，賺那幾個(gè)月的品類紅利，一旦客流出現(xiàn)下滑，營(yíng)收出現(xiàn)明顯拐點(diǎn)，千萬(wàn)不要戀戰(zhàn)，馬上懸崖勒馬，要么更換下一個(gè)上升期的品類，要么就直接轉(zhuǎn)讓，暫避風(fēng)險(xiǎn)。
其二，大品類的內(nèi)卷程度會(huì)越來(lái)越高，在滿足豐富性需求階段，雖然也內(nèi)卷嚴(yán)重，但緯度不一樣，大家有很多種選擇，可以換著花樣卷，且感覺都很有用，不停有品牌因?yàn)檫@些橫向創(chuàng)新而拿到結(jié)果。
比如火鍋，一會(huì)兒卷主打菜品，你家鴨血，我家鴨腸；主打菜品卷不動(dòng)就卷配菜，你家做甜品，我家做特飲；配菜卷不動(dòng)就卷鍋底，你三種鍋底，我家八種；鍋底卷不動(dòng)時(shí)就開始卷裝修，你家國(guó)潮風(fēng)，我家就廢墟風(fēng)；裝修卷不動(dòng)就卷服務(wù)，你家門口擦鞋，我家就廁所遞紙，到最后，卷到價(jià)格，你家九塊九，我家就六塊六……
看到這里，如果大家覺得已經(jīng)很惱火了，對(duì)不起，真正惱火的還沒開始！道理很簡(jiǎn)單，這種橫向創(chuàng)新還能成立的前提，是以前消費(fèi)者的需求是"豐富性"，所以大品類才有這種不停出新品牌的機(jī)會(huì)，可是，一旦消費(fèi)需求轉(zhuǎn)變?yōu)?經(jīng)濟(jì)性"，那就意味著，你想像以前一樣去卷，都沒這個(gè)機(jī)會(huì)了。
也就是說，哪怕是全國(guó)流行的大品類，在經(jīng)濟(jì)性需求的前提下，也會(huì)把從業(yè)者從橫向創(chuàng)新這種競(jìng)爭(zhēng)，拉回到深度向下挖掘的競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)，留給從業(yè)者可以發(fā)揮的空間，就不再像以前那么多，而可能壓縮到很小的范圍。可預(yù)見的是，大品類接下來(lái)的內(nèi)卷程度將持續(xù)升級(jí)。
品類層分析得出的結(jié)論：基于收入壓力，用戶需求從"豐富性"轉(zhuǎn)變?yōu)?經(jīng)濟(jì)性"這個(gè)大前提，留給品類橫向創(chuàng)新的空間越來(lái)越小，縱向深度挖掘的能力將成為核心競(jìng)爭(zhēng)力；小品類的生存空間將越來(lái)越小，哪怕是被品牌包裝和炒作成為餐飲現(xiàn)象，生命周期也會(huì)很短；而大品類的競(jìng)爭(zhēng)將變得更激烈，內(nèi)卷更嚴(yán)重，打造現(xiàn)象級(jí)品牌的可能性越來(lái)越小了。
05.
品牌層：
專業(yè)人才匱乏，集體陷入發(fā)展焦慮
2012年以來(lái)的這十多年里，餐飲行業(yè)涌現(xiàn)一大批代表性品牌。兩年前，有人做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)：各品類里排名前十的餐飲品牌加起來(lái)，86%以上的品牌都創(chuàng)建于2012年以后；從門店數(shù)量來(lái)統(tǒng)計(jì)的話，2012年以后創(chuàng)建的品牌旗下的門店數(shù)量占比超過了95.6%。毫不夸張地說，前面這十多年，也是中國(guó)餐飲品牌的爆發(fā)年！
但遺憾的是，這種好事已經(jīng)階段性結(jié)束了！2024年是餐飲品牌集體陷入焦慮的一年。
從事情層面，一個(gè)餐廳需要至少解決三個(gè)方面的核心問題，分別是產(chǎn)品，營(yíng)銷和管理，其中：產(chǎn)品對(duì)于用戶而言，是你為他們創(chuàng)造了價(jià)值，屬于"價(jià)值創(chuàng)造"；營(yíng)銷對(duì)于用戶而言，是如何讓他們知道你有這個(gè)價(jià)值，屬于"價(jià)值傳遞"；管理對(duì)于用戶而言，是如何讓到店的客戶滿意，屬于"價(jià)值兌現(xiàn)"。
判斷一個(gè)餐飲品牌的優(yōu)秀程度，就取決于這個(gè)品牌旗下的門店，對(duì)于上述價(jià)值鐵三角的平衡程度，平衡程度高的品牌優(yōu)秀，反之品牌就很糟糕。拿海底撈為例，海底撈的"服務(wù)價(jià)值"在創(chuàng)造，傳遞和兌現(xiàn)這三方面幾乎做到了完美，通過管理持續(xù)兌現(xiàn)"行業(yè)標(biāo)桿級(jí)服務(wù)"的價(jià)值。
反觀最近五年快速崛起的餐飲品牌，幾乎都有個(gè)通?。杭芯拓?cái)力做營(yíng)銷，無(wú)限放大"價(jià)值傳遞"，而忽略價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值兌現(xiàn)；有些品牌壓根沒為用戶創(chuàng)造價(jià)值，眼睛里只有加盟商，一門子心思想割韭菜，不惜造假也要讓門店生意看起來(lái)火爆；
有些品牌確實(shí)為用戶創(chuàng)造了價(jià)值，但卻用營(yíng)銷手段，把一分的價(jià)值放大到十分，乃至十二分，結(jié)果倒是吸引到了很多目標(biāo)客群，但價(jià)值根本無(wú)法兌現(xiàn)，被消費(fèi)者瘋狂吐槽，最后被市場(chǎng)拋棄。
上述這些品牌都很糟糕，不管賺了多少錢，本質(zhì)上都屬于無(wú)價(jià)值品牌，被淘汰也是理所當(dāng)然！
當(dāng)然，"價(jià)值論"只是我的一家之言，事實(shí)上，中國(guó)餐飲品牌目前所遭遇的困難根源，以及接下來(lái)必然面對(duì)的最大困難，是人才問題。中國(guó)餐飲專業(yè)人才的匱乏，不僅是行業(yè)級(jí)的問題，更是品牌的病根。
幾乎所有連鎖餐飲老板都想好好做餐飲，哪怕是那些開始一門心思割韭菜的餐飲品牌，門店到一定規(guī)模后也會(huì)想好好經(jīng)營(yíng)品牌。但好好經(jīng)營(yíng)品牌的人呢？
誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和迭代，持續(xù)為用戶創(chuàng)造價(jià)值？誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)營(yíng)銷和宣傳，精準(zhǔn)向用戶傳遞價(jià)值？誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)和管理，超預(yù)期給用戶兌現(xiàn)價(jià)值？這就涉及到人才層面的事情，連鎖品牌不可能靠老板一張嘴可以經(jīng)營(yíng)好的，也不可能靠幾個(gè)股東所謂的齊心協(xié)力能做好，而是要在各個(gè)職能部門和崗位上，都有專業(yè)解決問題的人才隊(duì)伍。
遺憾的是，前面十多年，餐飲品牌爆發(fā)式增長(zhǎng)的同時(shí)，餐飲人才方面卻存在三個(gè)嚴(yán)重問題：
其一是餐飲人才成長(zhǎng)速度太慢，完全跟不上品牌擴(kuò)張速度。有些品牌一年就開幾百家門店，甚至開上千家門店，到哪兒去找?guī)装賯€(gè)合格的店長(zhǎng)？到哪兒去找?guī)资畟€(gè)合格的督導(dǎo)？如果店內(nèi)沒有合格的店長(zhǎng)，店外又不能匹配合格的督導(dǎo)，餐廳怎么可能健康？
其二是餐飲人才的虛火旺盛。人才短缺，但品牌又要大力發(fā)展，怎么辦呢？那就挖墻腳，誰(shuí)家做得好，就去挖別人的墻角，別人本來(lái)一萬(wàn)元的工資，直接給到一萬(wàn)五挖過來(lái)；別人本來(lái)只是個(gè)經(jīng)理，直接挖過來(lái)當(dāng)總監(jiān)。
拿錢開路的惡果，就是這些所謂的"人才"，被挖一次，工資漲一次；被挖多次后，就自信心爆棚，開始人浮于事瞎指揮，甚至到處參加行業(yè)活動(dòng)，打躬作揖，儼然成功人士一樣，其實(shí)就是典型的"半罐水"。
其三是餐飲人才的拔苗助長(zhǎng)。哪怕是被挖墻角的假人才，數(shù)量也非常有限，但獲得階段紅利的餐飲品牌卻層出不窮，門店越開越多，怎么辦呢？那就內(nèi)部提拔，于是各種拔苗助長(zhǎng)的操作就出來(lái)了：把完全不懂經(jīng)營(yíng)的廚師，派出去當(dāng)督導(dǎo)；把剛?cè)肼殠讉€(gè)月的新手，提拔成店長(zhǎng)；給長(zhǎng)得乖的服務(wù)小妹兒立人設(shè)，做賬號(hào)，拍短視頻……
優(yōu)秀的連鎖餐飲品牌，必須同時(shí)具備"規(guī)?；?和"健康度"兩個(gè)硬指標(biāo)，而前面十多年，借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利，餐飲品牌在"規(guī)模化"上實(shí)現(xiàn)了狂奔的效果，只是沒穿褲衩（人才），屬于裸奔狀態(tài)，這也是一旦流量紅利消失，品牌就馬上兵敗如山倒的原因，也是當(dāng)下餐飲品牌陷入集體萎靡的重要原因。
要想解決當(dāng)下這個(gè)問題，或者說在下一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期里，連鎖餐飲品牌要成立，必須在規(guī)模化同時(shí)，解決"健康度"問題，甚至要先解決健康度，再來(lái)談規(guī)?；?。要解決這些問題，只能依靠人才。餐飲品牌之間競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，根本不是味道、口岸、價(jià)格等這些點(diǎn)狀的競(jìng)爭(zhēng)，而是人才的全方位競(jìng)爭(zhēng)。
品牌層分析得出的結(jié)論：人才的匱乏是餐飲品牌當(dāng)前遭遇困難的根本原因，也將是接下來(lái)制約餐飲品牌做大做強(qiáng)的核心原因。
如果中國(guó)餐飲市場(chǎng)不能從根本上解決人才的成長(zhǎng)問題，那么餐飲品牌當(dāng)下所遭遇的所有問題，都將長(zhǎng)期存在。哪怕經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，很多品牌也將被淘汰，原因在于，餐飲品牌連鎖化和餐飲門店規(guī)模化所需要的人才數(shù)量，與餐飲人才的實(shí)際數(shù)量相比，差距實(shí)在太大了！
06.
門店層：
嚴(yán)重過剩，倒閉潮會(huì)進(jìn)一步加劇
2024年上半年的艱難，很多人錯(cuò)以為只有連鎖品牌如此，忽略了處于一線的中小餐飲門店。
事實(shí)上，閉店的幾乎全是一線門店！
餐飲行業(yè)的艱難，體現(xiàn)在一家又一家實(shí)體門店的倒閉上。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2024年第一季度，倒閉了46萬(wàn)家餐廳，而第二季度則倒閉了接近60萬(wàn)家，也就是說，截至6月30日，上半年餐廳總倒閉數(shù)量接近106萬(wàn)家，而2023年全年才倒閉了135.9萬(wàn)家，預(yù)計(jì)2024年年底的總閉店數(shù)大概率超過200萬(wàn)家。
除了倒閉率，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，大部分一線餐飲門店的業(yè)績(jī)，2024年上半年整體下降了35%左右。而有些品類，比如小龍蝦，下降比例更是超過50%，很多曾經(jīng)瘋狂排隊(duì)的區(qū)域代表性品牌，雖然還在繼續(xù)排隊(duì)，業(yè)績(jī)也下滑15%左右。
連以剛需和穩(wěn)健著稱的快餐，也都在下滑。2024年七月初，北京快餐代表南城香的老板汪國(guó)玉就公開訴苦，說業(yè)績(jī)下滑，利潤(rùn)下降，旺季不旺，提醒餐飲同行冬季難熬，要想辦法活下來(lái)。其他好幾個(gè)地方代表性快餐也都一樣，同比業(yè)績(jī)和利潤(rùn)下滑嚴(yán)重。
那么，什么時(shí)候會(huì)好轉(zhuǎn)？
竊以為，趁早放棄這個(gè)想法！餐飲門店的倒閉率，在接下來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間都會(huì)居高不下。
第一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題是供需失衡：經(jīng)濟(jì)單邊上行時(shí)，餐飲行業(yè)蓬勃發(fā)展，很多原本看不上餐飲的人變成餐飲人，很多原本不適合開店的商鋪?zhàn)兂闪瞬蛷d，結(jié)果就是全國(guó)的餐廳數(shù)量超過900萬(wàn)家。
去掉農(nóng)村的幾億人口，就算是城市里每個(gè)人都在餐廳就餐，平攤下來(lái)，一個(gè)餐廳的日均客流量，都還不足100人；在家里吃飯的人再去掉一半的話，那么每個(gè)餐廳的日均客流量，還不足50人。如果再把剛需快餐的70%去掉，特色餐飲門店的日均客流量可能連20人都不到！
這還是在經(jīng)濟(jì)上行，大家都熱衷于美食和聚會(huì)的以前，當(dāng)大家收緊錢包，降低餐飲消費(fèi)頻次時(shí)，這個(gè)數(shù)據(jù)會(huì)更難看。
從供需關(guān)系來(lái)看的話，餐廳數(shù)量實(shí)在是太多了，市場(chǎng)上每天進(jìn)店消費(fèi)的客群，支撐不起如此龐大的餐廳數(shù)量。
第二個(gè)現(xiàn)實(shí)問題是競(jìng)爭(zhēng)失衡：曾經(jīng)門店之間的競(jìng)爭(zhēng)，是同一個(gè)商圈或者同一條街上幾家餐廳的競(jìng)爭(zhēng)，屬于餐飲老板和餐飲老板之間的同緯競(jìng)爭(zhēng)，比拼的是誰(shuí)家嗓門大，誰(shuí)家熱情；但現(xiàn)在，餐廳門店的競(jìng)爭(zhēng)變成了多維的競(jìng)爭(zhēng)，與餐飲老板競(jìng)爭(zhēng)的可能是做互聯(lián)網(wǎng)流量的人，可能是做供應(yīng)鏈的人，可能是做品牌的人，也可能是做投資的人。
傳統(tǒng)意義上的餐飲人，經(jīng)營(yíng)還停留在線下經(jīng)營(yíng)的維度，對(duì)于如何從線上引流，如何做線上外賣完全抓瞎，即便是認(rèn)識(shí)到重要性也無(wú)從下手；而新崛起的同品類門店，尤其是那些有總部營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)支持的連鎖品牌，一上來(lái)就從線上往向下打，哪怕這些門店自身做得并不好，只存活個(gè)半年，在這半年時(shí)間里，傳統(tǒng)餐飲人也會(huì)因?yàn)榭土鞣稚⒍鴩?yán)重受損！
那是否可以熬？不管別人如何瞎操作，自家餐廳就保持不變，等瞎操作的餐廳倒閉了，客流還是會(huì)回到自家餐廳來(lái)，理論上好像如此，但現(xiàn)實(shí)可能會(huì)很慘。
因?yàn)?，瞎操作的餐飲老板?huì)一個(gè)接一個(gè)進(jìn)來(lái)，也就是說，如果那個(gè)鋪面適合開餐廳，不管前面倒閉幾個(gè)餐廳，都不缺后來(lái)者，就算是他們都活不長(zhǎng)，每個(gè)人只活三個(gè)月，換四個(gè)老板也已經(jīng)一年多了，你的餐廳能在客流被分散的情況下扛一年以上么？
第三個(gè)現(xiàn)實(shí)問題是經(jīng)營(yíng)失衡：曾經(jīng)，餐廳的經(jīng)營(yíng)是多方位的，從位置到裝修，食材到味道，從服務(wù)到價(jià)格；現(xiàn)在好了，不管什么類型的餐廳，一開業(yè)就賣抵價(jià)券，美其名曰引流；經(jīng)營(yíng)中稍微遇到點(diǎn)客流問題，就搞低價(jià)折扣活動(dòng)，又美其名曰引流。很多一線餐飲人，好像除了搞低價(jià)活動(dòng)之外，完全不知道餐廳應(yīng)該如何經(jīng)營(yíng)了。
這是對(duì)餐飲人的污蔑嗎？看到這篇文章的餐飲老板捫心自問即可！當(dāng)一線餐飲人對(duì)餐廳的運(yùn)營(yíng)只剩下打折降價(jià)，不停地搞低價(jià)活動(dòng)這一招，那對(duì)不起，別說是競(jìng)爭(zhēng)，就算是沒有競(jìng)爭(zhēng)，這些門店也注定會(huì)被淘汰。
第四個(gè)現(xiàn)實(shí)問題是心態(tài)失衡：曾經(jīng)，餐飲行業(yè)有"養(yǎng)客期"的說法，也就是任何類型的餐廳從放鞭炮宣布開業(yè)，到營(yíng)收突破盈虧平衡點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利的時(shí)間周期。正常情況下，一個(gè)新餐廳的養(yǎng)客期，短則六個(gè)月，長(zhǎng)則一年。過去，很多餐飲老板都做好了養(yǎng)客期要虧錢，需要慢慢熬過去的心理準(zhǔn)備。
現(xiàn)在呢？一線餐飲老板們，不管是加盟別人的品牌開店，還是自己獨(dú)自開店，完全忽略養(yǎng)客期，甚至壓根不知道餐飲行業(yè)還有"養(yǎng)客期"這一說法，自己的餐廳一開業(yè)就想著要馬上火爆，立馬賺錢！
開業(yè)不順對(duì)新店來(lái)說，本來(lái)是正常情況，但很多老板難以忍受，為了立竿見影地見到"好生意"，開始搞各種低價(jià)促銷之類的瞎操作。某種程度而言，大多數(shù)老板搞急功近利的低價(jià)活動(dòng)，都是心態(tài)失衡導(dǎo)致的：他們心理上接受不了"客人需要養(yǎng)"這個(gè)現(xiàn)實(shí)。
門店層分析得出的結(jié)論：在中國(guó)餐飲連鎖化率超過50%的過程中，一線門店是餐飲競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)，餐廳之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)由曾經(jīng)餐飲老板之間的單維競(jìng)爭(zhēng)，上升到餐飲老板和其他跨界老板之間的多維競(jìng)爭(zhēng)，再加上門店總體數(shù)量嚴(yán)重供過于求的現(xiàn)實(shí)情況，接下來(lái)，餐飲門店的倒閉潮可能還會(huì)繼續(xù)加劇。
小 結(jié)
針對(duì)餐飲行業(yè)已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)，通過上面六個(gè)層面的結(jié)構(gòu)性分析，我們可以從兩個(gè)角度來(lái)應(yīng)對(duì)：
第一個(gè)角度看到的是危險(xiǎn)，如果連現(xiàn)在這個(gè)程度的內(nèi)卷和競(jìng)爭(zhēng)，你都無(wú)法正常面對(duì)，那可以選擇提前結(jié)束餐飲創(chuàng)業(yè)之路，因?yàn)榍∪缜懊嫠?，接下?lái)內(nèi)卷會(huì)更加嚴(yán)重，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈，與其被動(dòng)應(yīng)對(duì)后被淘汰，不如主動(dòng)選擇避讓。
第二個(gè)角度看到的是機(jī)會(huì)，連鎖化是中國(guó)餐飲門店的必然方向，而且連鎖化率會(huì)超過50%，哪怕是接下來(lái)每年有200萬(wàn)左右的餐廳倒閉，也會(huì)有相當(dāng)數(shù)量的新餐廳開業(yè)，這背后一定蘊(yùn)藏著足夠多和足夠大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，基于此趨勢(shì)，是否有機(jī)會(huì)做點(diǎn)什么？
2024年餐飲的現(xiàn)實(shí)困難已經(jīng)成為過去式，未來(lái)，這樣的困難可能還會(huì)持續(xù)很久，甚至還會(huì)加劇，作為餐飲從業(yè)者，要如何應(yīng)對(duì)？是視作危險(xiǎn)而暫避其鋒？還是視作機(jī)會(huì)而迎難而上？這要因人而異，取決于大家是單一看待問題，還是從今晚所述的六層結(jié)構(gòu)來(lái)看問題。
最后，就看你自己想在哪一層去下功夫。
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