"9 塊 9" 賣得越多，虧得越慘。這篇文章試圖告訴餐飲人，無底線的低價，一定不是餐飲業(yè)的出路。未來，餐飲破卷的方向應(yīng)該是三個 " 極致 "：極致差異化、極致性價比、極致單店模型。
本文由紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18 ) 原創(chuàng)首發(fā)，作者：翟彬。
過去的一年多時間里，中國餐飲像 " 中了蠱 " 一樣，迷失在 "9 塊 9" 里："9 塊 9" 一盤的鮮切牛肉，"9 塊 9" 一條的烤魚，"9 塊 9" 暢吃 26 個素菜，"9 塊 9 抵 100 元 " 的烤肉套餐，"9 塊 9" 的自助吃到飽，"9 塊 9" 的早餐不止有咖啡還有面包……
瑞幸當(dāng)初針對庫迪的一場 " 阻擊戰(zhàn) "，意外變成了 " 持久戰(zhàn) "，非但沒把庫迪打垮，反而把星巴克、Tims、M-stand 等一眾同行拖下了水。更讓人沒想到的是，原本只屬于咖啡賽道的 " 內(nèi)戰(zhàn) "，竟逐漸演變成整個餐飲行業(yè)的 " 大亂戰(zhàn) "。
一個不可忽視的事實是，"9 塊 9" 越兇猛，餐飲業(yè)越絕望。
從 2023 年年底開始，不論是高端宴請還是大眾快餐，人均消費下降 20%-30% 已是不爭的事實。消費持續(xù)低迷，供給嚴(yán)重冗余，各項成本不降反增，生意比疫前更加艱難，生存壓力陡增。
很多餐飲品牌只能背水一戰(zhàn)，卷入價格戰(zhàn)。一批財大氣粗的連鎖品牌也開啟了一輪又一輪的降價。
很難想象吧，如果連財大氣粗的上市公司都必須靠降價才能生存，那中國 80% 的非連鎖企業(yè)和數(shù)量龐大的夫妻店又該怎么辦呢？
困難遠(yuǎn)比想象的還要嚴(yán)峻。長期打價格戰(zhàn)的結(jié)果必然是 " 增收不增利 "，行業(yè)越來越 " 冰火兩重天 "：一方面是全行業(yè)的 " 紙面繁榮 "，大盤依然在漲；另一方面是創(chuàng)紀(jì)錄的 " 關(guān)店潮 "，絕大部分門店都賺不到錢。
01.
"9 塊 9" 賣得越多，虧得越慘
事實上，內(nèi)卷和價格戰(zhàn)并非餐飲行業(yè)獨有。在經(jīng)濟(jì)下行的大周期里，其他行業(yè)也面臨一樣的窘境。
2023 年 8 月開始，盒馬就掀起了聲勢浩大的 " 折扣戰(zhàn) "，產(chǎn)品的毛利從 20% 直接降到了 10%。如今 " 百貨做奧萊，超市做折扣 "，已經(jīng)成為零售行業(yè)的大趨勢。
汽車行業(yè)的日子也不好過。2024 年的中國汽車重慶論壇上，廣汽董事長曾慶洪就針對近兩年來新能源汽車虧錢大甩賣的現(xiàn)象，呼吁廠商" 拒絕零和博弈 "" 這么卷下去不是辦法 "。
最卷的還是電商。2024 年開始，淘寶、京東就開始 " 學(xué)習(xí) " 拼多多的低價路線，轟轟烈烈地打響了價格補貼戰(zhàn)。到了今年的 "618"，大家開始競逐 " 全網(wǎng)最低價 "，" 滿減、秒殺、百億補貼、自動跟價、先用后付 " 等等，各種花樣層出不窮。但如此瘋狂的低價促銷，換來的居然是全網(wǎng) GMV 下滑 7%。
發(fā)現(xiàn)了嗎，不論是零售的 " 折扣店 "、電商的 " 拼多多化 "，還是餐飲的 "9 塊 9"，形式雖各有不同，卻都殊途同歸。
打折、降價、補貼，換來的不是 " 高質(zhì)量的發(fā)展 "，而是 " 流血式的增長 "。
低價讓商家賣得越多，虧得就越多。
以瑞幸咖啡為例，財報顯示，瑞幸推出 "9 塊 9" 活動之后，經(jīng)營利潤率一路走低，2023 年二、三、四季度的經(jīng)營利潤率分別是 18.9%、13.4% 和 3%。到了 2024 年的第一季度，直接變成了 -3.6%。
最糟的是，瑞幸不斷地?zé)X補貼，并沒有換來消費者的忠誠度。其月平均交易客戶數(shù)已經(jīng)從去年四季度的 6244 萬降至今年一季度的 5991 萬。
2024 年 2 月，瑞幸 "9 塊 9" 的活動開始 " 縮水 "，而后大批消費者在社交媒體上發(fā)帖嘲諷瑞幸 " 玩不起 "。既沒賺到錢，用戶數(shù)又下跌，低價的回旋鏢，似乎打回到了瑞幸自己身上。
頭部品牌有頭部品牌的玩法，它們思考更多的是市場或者股價。瑞幸的 9 塊 9，是 " 戰(zhàn)略性虧損 "，是用價格換市場，給庫迪的瘋狂擴(kuò)張按下暫停鍵，同時也力壓星巴克，成為中國市占率第一的連鎖咖啡品牌。
中小品牌呢，首要考慮的卻是生存。對中小品牌而言，低價無疑是飲鴆止渴，"9 塊 9" 的套餐，賣一單，血虧一單，沒有任何好處。
很多餐飲老板都清楚， 為什么還要做？
很簡單，別人都上，自己不上就沒流量；不僅要低，還要更低，哪怕傷敵一千自損一千二。
02.
反內(nèi)卷，無底線的低價不是解法
不管你承不承認(rèn)，一個我們從來沒有經(jīng)歷過的全新時代已經(jīng)到來，更糟糕的是，它很有可能會伴隨我們很久。
這個時代就是" 第四消費時代 "，增量消失、存量博弈，常態(tài)化內(nèi)卷，謹(jǐn)慎消費，品牌祛魅，產(chǎn)品回歸價值，是這個時代的典型特征。
這個時代日本很熟悉，從 2000 年開始，日本已經(jīng)走過了三十年。而這三十年日本又流行了哪些品牌呢？
無印良品、優(yōu)衣庫、蔦屋書店、唐吉坷德、薩莉亞 ...... 我們可以很輕松地在國內(nèi)找到對標(biāo)品牌，南城香、米村拌飯、拼多多、名創(chuàng)優(yōu)品。
越是經(jīng)濟(jì)不好的時候，越要做大多數(shù)人的生意。
" 平價時代 " 正呼嘯而來。
但平價，并不意味著低價，在平價時代，我們?nèi)砸裱瓋蓚€原則：
第一，不要一味地追求低價。
很多人覺得只要我足夠便宜就會有流量，可這世界上最不缺的就是 " 便宜 "。
永遠(yuǎn)不要妄想用低價打穿市場，你有多少資金打？你能打多久？
而且，價低就意味著毛利低，加上平臺抽一部分，達(dá)人再拿走一塊，你就成了負(fù)利潤。長期沒有利潤，企業(yè)怎么生存？
沒有合理的利潤，產(chǎn)品就沒有品質(zhì)保證，品牌就沒有動力創(chuàng)新，更無需談?wù)撌裁捶?wù)，最終大家就在 " 低水平的價格戰(zhàn) " 里惡性循環(huán)。
當(dāng)然，有些 " 聰明 " 的老板為了維持低價，會想辦法從其他地方找補回來。比如偷工減料，過期的食材繼續(xù)用，用預(yù)制菜取代鮮貨等等。
請記住，犧牲品質(zhì)，一定會被低價反噬。
消費者一旦發(fā)現(xiàn)你的不真誠，絕不會再給你第二次機(jī)會。
薩莉亞的定位并不是 " 低價 "，但和同賽道的品牌相比，薩莉亞卻擁有極致的性價比，48 元的客單價，10 元的奶油蘑菇湯、16 元的肉醬意面、18 元的焗蝸牛和 9 元無限續(xù)杯的飲料，堪稱絕對的良心價，尤其跟 70 元客單的必勝客，和 100 元客單的西堤牛排相比，薩莉亞的優(yōu)勢更加明顯了。
換句話說，平價的本質(zhì)不是便宜，而是在價格和品質(zhì)之間達(dá)成某種平衡，讓消費者獲得 " 物超所值 " 的感覺。
在 " 平價時代 " 里，消費者也并非一味貪圖便宜。大家是變窮了，但是由奢入儉難，" 既要又要還要 " 的需求仍然在，于是 " 平替 " 就出現(xiàn)了。根據(jù)《2023 年中國消費者洞察白皮書》顯示，有 45.6% 的 00 后表示會嘗試產(chǎn)品平替。
必勝客的平替是薩莉亞，麥當(dāng)勞的平替是塔斯汀……花大品牌三分之一的價格，享受同樣的感受。
對餐飲品牌而言，只要能洞悉人性，抓住消費者偏好，即便是消費降級，也有市場紅利。
03.
萬億中國餐飲，" 破卷 " 之路在哪？
在消費降級的大背景下，中國餐飲品牌有哪些解題思路？答案是三個 " 極致 "。
第一，" 極致差異化 "。
真正的利潤來自沒有競爭，只有極致差異化的品牌才能掌握定價權(quán)。
近些年我們也看到了不少成功的案例，比如在渠道差異化上，南城香避開競爭激烈的購物中心，選擇把店開在離消費者最近的社區(qū)，為社區(qū)居民提供一日三餐，創(chuàng)造了單店年入千萬的坪效神話。
北京餐飲新晉 " 排隊王 " 小放牛則在客群差異化上下足了功夫，不把重點放在消費日漸謹(jǐn)慎的年輕人身上，反而鎖定了購物中心里的最具消費力的家庭客群，把免費編小辮、小丑表演等服務(wù)作為突破口，走出了一條獨特的發(fā)展之路。
在場景的差異化上，朱光玉火鍋館開創(chuàng)的國潮火鍋把氛圍感拉滿，跳海策展型餐飲的定位給都市白領(lǐng)提供了充足的情緒價值。
第二，" 極致性價比 "。
" 極致性價比 " 的基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈能力，而供應(yīng)鏈效力的前提是 " 規(guī)模 "。
有了規(guī)模，你才能做到 " 總成本領(lǐng)先 "，你才有掀桌子的能力。
2024 年 4 月，瑞幸在蘇州昆山砸下了 1.2 億美元，建成了國內(nèi)咖啡行業(yè)迄今為止產(chǎn)能最大的單體咖啡烘焙基地。緊隨其后，庫迪宣布位于安徽的全球供應(yīng)鏈基地正式投產(chǎn)，該基地投資約 2 億美元，用以支撐庫迪 " 三年萬店 " 的目標(biāo)。
第三，" 極致單店模型 "。
此前，我對 2024 年餐飲發(fā)展趨勢的一個判斷是：大店改小店，正餐變快餐，自選改自助，吃好變吃飽。
但不論怎么變，一個核心點就是要打造 " 極致的單店模型 "。通俗地說，就是" 每一家店都要賺錢 "。
那怎么做到呢？我總結(jié)為 " 四輕四快 "：輕投資、輕裝修、輕軟裝、輕人工；出餐快、翻臺快、開店快、回本快。
在價格不斷下降的前提上，我們手中的可變因素其實就那么幾個。
如果你要保證產(chǎn)品品質(zhì)，就必須要犧牲環(huán)境和服務(wù)。比如在裝修上，要輕裝修重裝飾，一切從簡；在服務(wù)上，能讓顧客自取，就不要用服務(wù)員送餐；能讓顧客掃碼，就不要給菜單。
如果想要投資少，風(fēng)險小，那就把大店改為小店，位置從四樓改到負(fù)一樓，能翻牌就別自創(chuàng)，能用二手的設(shè)備就別買新的；想要出餐快、翻臺快，就把廚師換成炒菜機(jī)器人，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、效率高。
總結(jié)一句話就是：刪繁就簡，回歸初心。
小 結(jié)
那個" 不求最好，但求最貴 "的時代一去不復(fù)返了。
接受平價，習(xí)慣內(nèi)卷，直面競爭，是這一代中國餐飲人面臨的時代命題。
今后所有人都要" 習(xí)慣微增長，接受低毛利，學(xué)會賺慢錢 "。
餐飲的下半場不是收官戰(zhàn)，而是持久戰(zhàn)。不管你是主動還是被動，是樂觀還是悲觀，價格戰(zhàn)都避無可避。市場不相信眼淚，只有自己強(qiáng)起來，才能卷不怕，不怕卷。
還是那句話，只要不下牌桌，就還有機(jī)會。
延伸閱讀
