文 | 市象，作者 | 周立青，編輯 | 楊舟
根據(jù)此前小食代的報(bào)道，2025 年 1 月起，星巴克將正式推出 " 啟航項(xiàng)目 "，將部分門店組建為多店社區(qū)（MSC）。
所謂 " 多店社區(qū) "，通常是由兩家星巴克門店 "1+1" 組成。在新的運(yùn)營(yíng)版圖下，將會(huì)首次出現(xiàn)一位星巴克店長(zhǎng)肩負(fù)起同時(shí)管理兩家門店的情況，打破星巴克傳統(tǒng)的單店管理模式。這種模式在行業(yè)內(nèi)也被稱為 " 一拖多 " 模式。
事實(shí)上，" 一拖多 " 在茶飲咖啡行業(yè)并不新奇。
有瑞幸員工告訴「市象」，在 2019 年至 2020 年期間，瑞幸就嘗試推行由一個(gè)店長(zhǎng)管理兩家門店的模式，不過由于員工工作強(qiáng)度過大等問題，這場(chǎng)嘗試無奈夭折。
也有 Tims 員工告訴「市象」，他所在門店已經(jīng)啟用一個(gè)店助管理三家門店的模式。Manner 更是將人力利用發(fā)揮到極致，有顧客表示在門店點(diǎn)單時(shí)跟 Manner 員工聊天，員工透露有門店店長(zhǎng)參與 12 家門店的工作，基層咖啡師也要在多家店工作。
不過，在當(dāng)下的茶飲咖啡行業(yè)中，只有星巴克將 " 一拖二 " 模式體系化地付諸實(shí)踐。
星巴克曾以獨(dú)特的 " 第三空間 " 理念深入人心，無疑是中國(guó)茶飲咖啡行業(yè)最成功的競(jìng)爭(zhēng)者，但現(xiàn)在它正在面臨來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的殘酷考驗(yàn)。一方面，瑞幸、庫(kù)迪等本土品牌帶來的消費(fèi)邏輯的變化，這些品牌以更低的價(jià)格和更靈活的運(yùn)營(yíng)模式搶占了消費(fèi)者的心智高地；另一方面，星巴克自身也深陷成本泥沼，房租、人工等運(yùn)營(yíng)成本都是巨大的壓力源。
星巴克的創(chuàng)始人霍華德舒爾茨有著獨(dú)特的商業(yè)思想——在利益至上的商業(yè)世界里，他倡導(dǎo)談愛、談熱情、談人與人之間的真誠(chéng)相處。正是這些溫暖且富有情懷的價(jià)值觀，鑄就了昔日的星巴克。
令人惋惜的是，星巴克的價(jià)值觀似乎沒能經(jīng)受住市場(chǎng)洪流的沖擊，在逐利與擴(kuò)張的道路上逐漸迷失。而這，也正是星巴克當(dāng)下所面臨諸多問題的根源所在。
01 " 一拖二 " 沖擊 " 伙伴文化 "
" 這種模式已經(jīng)開始快兩年了。" 廣州星巴克員工王瀾向「市象」透露。" 上海先實(shí)施過一段時(shí)間才傳來廣州的。一年前，我們隔壁店開業(yè)沒多久那個(gè)店經(jīng)理就‘一拖二’了。"
" 有個(gè)店經(jīng)理跟我們講，‘一拖二’的店經(jīng)理是要重新簽一份合同的。" 談及為何實(shí)施這么久才公開，王瀾表示：" 可能是因?yàn)橹坝羞^‘一拖二’的店經(jīng)理勞動(dòng)仲裁贏了，不然可能更早就有風(fēng)聲傳出來。"
星巴克獨(dú)特的企業(yè)文化一直被外界稱道，創(chuàng)始人舒爾茨更是深知文化對(duì)于企業(yè)的重要性。在星巴克，無論是店員還是店長(zhǎng)，或者是區(qū)域經(jīng)理、營(yíng)運(yùn)總監(jiān)，大家都互相稱呼為 " 伙伴 "。這種稱呼方式打破了層級(jí)界限。
不僅如此，從晉升機(jī)制到福利待遇等各個(gè)方面，星巴克都切實(shí)地將 " 伙伴 " 這一理念落地生根，讓員工真切感受到自己是企業(yè)不可或缺的一部分。
但如今，" 一拖二 " 的模式像一把利刃，直指星巴克精心構(gòu)建的伙伴文化。
為了適配 " 一拖二 " 模式，星巴克為這些身兼兩店管理重任的店長(zhǎng)設(shè)置了一個(gè)全新的職級(jí)：SM-2，也就是 " 資深經(jīng)理人 "。表面上看，" 資深經(jīng)理人 " 的薪酬雖有所提升，但背后卻暗藏陷阱。
" 我們這邊是多管理一家門店多 500 元。" 江蘇一縣城交通樞紐門店的員工辛東向「市象」透露。上海 " 一拖二 " 的店經(jīng)理唐明也向「市象」表示：" 我所在的區(qū)域多一家 1000 元。" 看似薪酬增長(zhǎng)，實(shí)則付出與收入不成正比。除基本薪資微調(diào)外，薪酬變動(dòng)還涉及獎(jiǎng)金。
唐明無奈表示：" 多了跟沒多一樣，總體績(jī)效達(dá)不到的話，兩邊獎(jiǎng)金都拿不到。比如我?guī)У囊患倚碌昕梢阅玫姜?jiǎng)金，但因?yàn)槔系甑讲涣四繕?biāo)，兩邊獎(jiǎng)金都拿不到。"
星巴克中國(guó)營(yíng)運(yùn)副總裁陳月明表示：" 在多店社區(qū)模式下，我們會(huì)增加值班主管的崗位需求，為星級(jí)咖啡師提供更多的晉升機(jī)會(huì)。" 官方宣稱晉升機(jī)會(huì)增多，然而現(xiàn)實(shí)卻并非如此。
辛東所在區(qū)組，晉升通道對(duì)于全職員工近乎關(guān)閉。" 我們這里只給學(xué)生兼職升值班主管，全職幾乎沒有機(jī)會(huì)。" 究其根源，還是兼職用人成本低。全職員工享有五險(xiǎn)一金、年假、住房補(bǔ)貼、早晚班補(bǔ)貼等諸多福利，而兼職員工按小時(shí)計(jì)費(fèi)，成本可控，操作靈活，對(duì)于追求極致人效的星巴克來說，似乎更具性價(jià)比。
如此一來，全職員工的工作熱情被挫傷，無異于變相擠兌他們主動(dòng)辭職，" 畢竟星巴克如果主動(dòng)辭退員工，要嚴(yán)格按照《勞動(dòng)法》支付相應(yīng)補(bǔ)償，這是一筆不小的費(fèi)用。"
02 極致人效背后
星巴克不少門店的客流量正在經(jīng)歷顯著變化。走進(jìn)一家星巴克，曾經(jīng)需要排隊(duì)等候的吧臺(tái)前，如今也只有零星幾位顧客，沙發(fā)座區(qū)也時(shí)常有空閑位置。這些變化連同星巴克 " 一拖二 " 的推出，都折射出星巴克在當(dāng)前市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀。
11 月下旬，關(guān)于星巴克將部分中國(guó)業(yè)務(wù)出售給本土資本的消息傳出，隨后而來的是多地商場(chǎng)試圖清退星巴克的消息。
財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)更是直觀地印證了星巴克的困境。10 月 31 日，星巴克發(fā)布了 2024 財(cái)年第四財(cái)季及全年業(yè)績(jī)報(bào)告。數(shù)據(jù)顯示，截至 9 月 29 日，星巴克第四季度凈收入下降 3% 至 91 億美元，全球同店銷售額下降 7%。其中，中國(guó)同店銷售額下降 14%，可比交易量下降 6%。
現(xiàn)象和數(shù)據(jù)的背后，星巴克面臨著諸多棘手難題，消費(fèi)邏輯的快速變化是關(guān)鍵因素。
咖啡初入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，星巴克憑借高端的品牌定位，讓咖啡披上了一層 " 身份象征 " 的外衣。時(shí)移世易，眾多咖啡品牌的接連崛起深度培養(yǎng)了中國(guó)消費(fèi)者的日?？Х蕊嬘昧?xí)慣，咖啡不再是 " 身份象征 "，早晨上班前來一杯冰美式已經(jīng)成了很大一部分年輕人的標(biāo)配。高頻次的購(gòu)買也讓消費(fèi)者衡量起不同品牌產(chǎn)品的價(jià)格，比起 30 元往上一杯的星巴克，每天一杯 9.9 元的瑞幸、6.9 元的庫(kù)迪顯然更具吸引力。與此同時(shí)，這些品牌不斷推新，新奇的口味、豐富的聯(lián)名層出不窮，反觀星巴克略顯保守的產(chǎn)品，雖然經(jīng)典，但卻無趣。
星巴克成為 " 時(shí)代眼淚 " 也不僅僅是本土品牌的擠壓這么簡(jiǎn)單，曾經(jīng)引以為傲的 " 第三空間 " 概念也讓其陷入尷尬的處境。
1999 年，星巴克首次進(jìn)入中國(guó)，隨之而來的還有 " 第三空間 " 的概念。" 第三空間 " 區(qū)別于居住的第一空間和工作的第二空間，為消費(fèi)者提供了一個(gè)寬松、自由的場(chǎng)所。星巴克 CEO 舒爾茨一直以來也將星巴克的成功都?xì)w功于 " 第三空間 "。
然而，當(dāng)下，星巴克 " 第三空間 " 的理念逐漸被其他消費(fèi)觀念所替代。
快速便捷的咖啡外帶和外送模式正逐漸塑造新的消費(fèi)趨勢(shì)?！?024 中國(guó)城市咖啡發(fā)展報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)咖啡外賣市場(chǎng)增長(zhǎng)迅猛，外賣訂單的年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到了 66%，訂單金額的年復(fù)合增長(zhǎng)率也高達(dá) 57%。
當(dāng)前消費(fèi)者對(duì)咖啡的需求已不再聚焦于傳統(tǒng)的社交和休閑場(chǎng)景，咖啡更多地與提神、減肥和日常飲品替代等實(shí)用功能聯(lián)系在一起，商務(wù)洽談和身份象征等傳統(tǒng)咖啡文化已不再是主流。在這種背景下，快速的咖啡外帶和外賣服務(wù)更能滿足消費(fèi)者的需求。星巴克的 " 第三空間 " 理念在這種新興消費(fèi)模式的沖擊下，顯得有些難以適應(yīng)。
盡管星巴克推出了 " 啡快 " 和 " 專星送 " 的外帶和外賣服務(wù)，但其業(yè)務(wù)模式和品牌定位依舊偏重于實(shí)體門店的體驗(yàn)。從另一個(gè)角度來看，如果星巴克在線上能給顧客帶來更好的消費(fèi)體驗(yàn)，那么不可避免地會(huì)削弱星巴克門店作為社交場(chǎng)所的價(jià)值。再者，線下門店作為 " 第三空間 " 理念的實(shí)體承載，背后牽涉到高昂的租金、人力等運(yùn)營(yíng)成本，也在一定程度上限制了其轉(zhuǎn)型速度。
03 價(jià)值觀丟失
星巴克近年來深陷泥沼，面臨形形色色的挑戰(zhàn)與困境，從市場(chǎng)份額的萎縮到口碑的下滑，從創(chuàng)新乏力到顧客流失嚴(yán)重，諸多問題紛至沓來。細(xì)細(xì)剖析，這些問題的根源或在于其核心價(jià)值觀與使命感的逐漸淡化與喪失。
星巴克明確提出過四條核心價(jià)值觀：營(yíng)造一種溫暖而有歸屬感的文化，欣然接納和歡迎每一個(gè)人；積極行動(dòng)，勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，打破陳規(guī)，以創(chuàng)新方式實(shí)現(xiàn)公司與伙伴的共同成長(zhǎng)；在每個(gè)連接彼此的當(dāng)下，我們專注投入，開誠(chéng)相見，互尊互敬；對(duì)于每件事，我們都竭盡所能，做到最好，敢于擔(dān)當(dāng)。
但在現(xiàn)實(shí)中，星巴克的這些價(jià)值觀卻屢屢受到挑戰(zhàn)。
2022 年，在重慶磁器口的一家星巴克門店外，執(zhí)勤民警在休息時(shí)間吃盒飯時(shí)被店員驅(qū)逐，理由是擔(dān)心影響品牌形象。2021 年，松山萬達(dá)的執(zhí)勤民警也曾被店員以 " 影響營(yíng)業(yè) " 為由驅(qū)逐。甚至在美國(guó)，也有六名警察在亞利桑那州坦佩分店因顧客感到 " 不安全 " 而被要求離開。
星巴克在 " 打破陳規(guī)、創(chuàng)新 " 方面的承諾同樣未能兌現(xiàn)。面對(duì)數(shù)字化浪潮的席卷，星巴克的反應(yīng)顯得遲緩，直至 2018 年才攜手阿里巴巴涉足外賣服務(wù)領(lǐng)域，而那時(shí)，瑞幸等品牌已憑借數(shù)字化戰(zhàn)略迅速搶占市場(chǎng)份額。
星巴克在推出新品的步伐上也顯得保守，盡管今年明顯加快了推新速度，但快節(jié)奏的打法似乎并不適合星巴克，多款新品被消費(fèi)者評(píng)價(jià)為 " 新瓶裝舊酒 "，甚至還有些產(chǎn)品被打上了 " 難喝 " 的標(biāo)簽。在小紅書平臺(tái)上，" 星巴克難喝 " 的筆記超過一萬篇，其中不乏 " 難喝到想退款的地步 " 這樣尖銳的吐槽。
辛東告訴「市象」，雖然每年的銷售檔期表面上不強(qiáng)調(diào)銷售壓力，但實(shí)際上，門店內(nèi)部或多或少存在著隱形的銷售壓力。比如將升職為值班經(jīng)理的條件與特定銷售額掛鉤，要求員工必須在銷售旺季達(dá)到一定的銷售額才能獲得晉升機(jī)會(huì)。
星巴克的價(jià)值觀似乎在追求擴(kuò)張和市場(chǎng)利潤(rùn)的過程中逐漸模糊。當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，星巴克正從多個(gè)方面著手努力，試圖扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，只是中國(guó)市場(chǎng)留給它的時(shí)間已經(jīng)不多。
（文中人物均為化名。）
